一、引言

习近平总书记强调做好规划还要推动执行，好规划和执行力，这两条要结合起来。大多数建筑企业都制定了发展规划的相关管理办法，明确发展规划编制、执行、评估、调整等管理要求，实现发展规划闭环管理，但部分建筑企业发展规划落实不到位，主要有几个方面的原因：一是全球建筑市场瞬息万变，外部环境的不确定性不稳定性明显增强，国家及地方相关政策调整加快，技术更新换代加速，建筑业细分市场形势持续变化；二是业务发展配套措施不完善，如新兴业务谁来干、怎么干、怎么管等，导致业务发展未达预期；三是企业变革推进阻力较大，如组织优化、体系优化、机制优化等，导致转型升级未达预期；四是跨部门协同工作推进缓慢，如项目创效、数智建造、资金管理等，导致管理提升未达预期。

“十五五”时期，世界经济增长动能不足，大国博弈更加复杂激烈，外部环境的不确定性不稳定性明显增强，国内建筑业总体下行但部分细分市场上行；新建市场占比有所下滑，但存量更新、改造与运维市场占比有所提升；地方政府进入化债攻坚期，政府投资进入规范发展新阶段，不同地区不同项目资金到位率差异明显；技术更新迭代带来新发展机遇，价格竞争逐步走向价值竞争，传统建筑企业并购、重组、整合将成为常态。总体来看，建筑业形势不容乐观，各细分市场门槛越来越高，需要努力在危机中育新机、于变局中开新局，既要保生存又要谋发展，若建筑企业看准市场新机遇，但对新兴业务、新兴市场发展犹豫不决、执行缓慢，则会错失市场发展红利，因此战略规划的落地显得尤为重要。

慧朴咨询认为，发展规划落地可分为“解码-执行-评估”三大步，具体如下所示：

总规划分解：识别规划主要经济指标、业务发展目标、区域发展目标、主要管理目标、支撑目标达成的关键举措，分析确定年度关键举措和目标，细化分解为年度重点工作和目标，明确责任部门/单位、配合部门/单位，纳入相关部门、相关单位的组织绩效考核。

子规划审核：从内容的贯通性、编制的严谨性、文本的规范性等方面，对子企业规划进行审核，明确审核意见，确保规划体系方向一致、内容贯通、结构统一、逻辑清晰。

政策市场研究：收集高层领导关注的细分赛道与区域市场信息，从政策规定、市场规模、发展趋势、竞争格局、商业模式等方面，对传统基建市场、重点细分赛道与区域市场进行深入研究，结合标杆企业市场发展策略，明确企业传统基建市场发展改进建议、进入细分赛道与区域市场的策略。

部门执行辅导：针对总规划分解的年度重点工作，收集相关部门重点工作推进过程中的难点问题，结合高层领导关心的管理难题，对相关管理工作进行深入研究（如组织优化、薪酬绩效改革、激励机制优化、项目创效、资产盘活、运营管理、人才发展等，慧朴咨询可协助企业开展战略落地方面的专项辅导与管理提升），结合标杆企业管理实践，明确管理改进意见与建议，如组建新兴产业部门、事业部或分公司，选聘职业经理人担任新兴产业市场经营负责人、与技术领军人才签订战略合作协议，推进子分公司专业化整合、打造专业化子分公司集群，推行项目群管理与班组制、推进AI技术应用与复合型人才培养、推动工程项目员工期权激励机制等；与相关部门进行交流研讨，明确思路方向，制定实施方案或管理办法，推进重点工作执行落地。

子企业执行调研：实地调研子企业对总规划分解的目标、任务执行落实情况，明确子企业规划执行的主要问题，分析规划执行偏差成因，明确改进意见与建议，推进子企业规划执行落地。

年度执行总结：收集总规划年度关键举措和目标的执行情况，对总规划执行情况进行年度评估总结，分析总规划执行中的主要问题，结合国家与上级单位政策的变化、市场发展趋势的变化、标杆企业的最新做法，明确优化意见与建议。

中期评估：规划期第三年开展中期评估（也可根据企业内外部情况灵活调整评估时间与频次），针对总规划分解的重点工作任务与目标，收集各部门、各单位相关任务与目标的实际完成信息，对内外部环境形势变化等进行分析，客观评判总规划发展目标、关键举措执行情况，分析总规划执行中的主要问题，结合标杆企业的最新做法，明确总规划调整优化建议。

三、规划落地的保障措施

加强组织领导：成立规划落地领导小组和工作专班、与规划编制领导小组和工作专班保持一致，定期组织召开规划落地工作交流会、与企业重大会议（如年度管理体系方面的管理评审会议）同步开展，高层领导、总部部门负责人、各单位负责人参与，分析规划执行问题，明确改进优化意见。

强化绩效考核：将规划分解的年度重点工作和目标纳入各部门、各单位的组织绩效考核，提升规划分解指标权重，与各部门、各单位负责人薪酬待遇直接挂钩，对规划目标任务完成较好的部门、单位进行表彰奖励，对规划目标任务完成不理想的部门、单位进行通报批评。

优化资源配置：将规划与投资、预算等有效衔接，将人力、财力、物力投入到规划重点发展业务上，将规划收缩、退出业务的各类资源进行重组整合，实现资源高效配置，避免资源分散，为规划落地提供坚实支撑。

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