作者胡海明

从行业政策来看，工程总承包适用于技术方案成熟的项目，但联合体牵头单位有所差别。2006年10月，原铁道部颁布《铁路建设项目工程总承包管理办法》，明确适用于采用成熟技术的铁路大中型建设项目，工程总承包单位为联合体的，原则上以施工单位为牵头人。2015年6月，交通运输部发布《公路工程设计施工总承包管理办法》，明确国家鼓励具备条件的公路工程实行总承包，勘察设计和施工单位以联合体投标的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位。2019年12月，住建部与发改委联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，明确建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式，设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位。2020年9月，四川省水利厅印发《深化水利工程建设改革，稳步推行水利建设项目工程总承包指导意见（试行）》，明确适用于政府投资水利建设项目的工程总承包活动，鼓励中小型水利建设项目采取集中建设、分类打捆的方式实行工程总承包，鼓励勘察设计单位作为牵头单位。

从省市政策来看，在技术方案成熟的前提下，政府投资与国有资金投资项目优先采用工程总承包方式，装配式建筑原则上采用工程总承包方式，部分省市明确具体的项目范围。广东省、江苏省等提出各地要明确每年不少于20%的国有资金投资项目实行工程总承包；河北省提出各地应当积极倡导条件成熟的保障性住房、学校、医院等房屋建筑项目和市政基础设施项目选择推行工程总承包模式；四川省提出抢险救灾项目应当优先采用工程总承包方式；上海市鼓励市、区（特定地区管委会）重大建设项目、重点产业类项目带头推行工程总承包模式，市、区（特定地区管委会）行业管理部门应当积极倡导条件成熟的保障性住房、学校、医院等房屋建筑项目和中、小型市政基础设施、交通、园林绿化、水利项目选择推行工程总承包模式。

从转型现状来看，主要存在以下问题：一是传统施工项目成本管控的理念未根本转变，价值工程理念未有效应用于EPC项目，传统施工企业重视工程变更签证，传统设计院会控制工程变更签证，但EPC项目一般是固定总价合同，设计变更很难实现。二是工程总承包人才资源明显不足，施工企业传统的薪酬绩效机制难以吸引高素质设计人才，且EPC管理团队的培养依然缓慢，各层级总部的设计管理人才、EPC项目经理、设计经理、计划经理、报批报建工程师等关键人才明显短缺。三是工程总承包综合管理能力不足，即使施工企业独自承接或作为联合体牵头单位承接EPC项目，但施工企业下属设计院出图能力不足、设计管理能力不够，还是得把设计任务分包给战略合作的设计院，设计与施工未真正融合。

从标杆企业来看，中建三局推进“全需求、全组织、全资源、全过程、全专业”五大集成与“设计+建造、品质、招采、功能”四大融合，推行总承包管理能力“441”计划，打造深化设计、采购管理、总承包管理、专业分包四大团队，完善制度保证、资源保障、绩效考核、客户评价四大体系，建立全生命周期项目管理模式，实现客户满意。中建五局坚持EPC价值工程理念，推行“全组织协同、全方位策划、全资源保障、全专业联动、全过程融合”，推进工程总承包“651”行动实施纲要，打造市场营销、总包管理、设计管理、建造管理、计划管理、商务管理六个团队，完善组织管理、资源保障、制度管控、风险管控、考核评价五个体系，构建集成管理信息平台，通过加强组织领导、理清部门职责、举办业务培训、推进示范项目等措施推进“651”行动。北京建工实施工程总承包“154”行动，构建工程总承包组织管控体系，提升一次经营能力、设计能力、集中采购能力、专业分包能力、精益建造能力五项能力，完善人才队伍、制度保障、绩效考核、客户评价四大体系，推进工程总承包管理能力提升。中建一局制定EPC工程总承包项目管理实施手册，包括项目组织管理、项目报批报建管理、设计管理、商务管理、集成计划管理等内容，完善EPC管理体系。

从项目现状来看，由建设单位或设计单位主导设计的EPC项目属于假EPC项目，此类项目管理与传统施工总承包项目管理差异不大，本文主要考虑由施工企业主导设计的真EPC项目的管理转型，主要从组织体系建设、核心能力建设与项目实施管理三个方面说明建筑施工企业如何向工程总承包转型。

优化公司总部组织机构。公司总部定位为资源中心、人才中心、制度中心与服务中心，单独设立设计管理部/EPC管理中心，公司副总兼任设计管理部/EPC管理中心负责人，通过内部提拔、外部引进等方式组建设计管理与EPC管理人才团队，建立设计资源库与EPC人才资源库，完善企业内部交易机制，推进各二级单位合作设计资源、EPC关键人才资源的集中管理配置，对设计资源进行分级管理，培育战略合作设计资源。公司设计管理部/EPC管理中心组织各部门、各单位，完善EPC项目管理体系，制定EPC项目管理手册，对重点EPC项目进行监督检查，帮扶、指导、解决各单位EPC项目实施难题，组织EPC项目管理学习交流活动，与人资部门共同拟定EPC人才队伍建设方案，明确EPC人才培养目标并落实到各单位绩效考核中，推进EPC管理团队建设，推进各单位向工程总承包转型。

优化各单位组织机构。一是做实下属设计院，对设计院的管控模式向战略管控转变，推进设计资质升级，突破传统施工企业薪酬绩效体系，建立设计院独有的薪酬绩效管理机制，从成熟的设计院引进设计带头人与成建制设计团队，建立设计人才专项培养机制，推进设计管理团队建设，强化设计出图能力与设计管理能力建设，定位为设计管理人才的培养基地，为各单位与项目部培养、输送设计管理人才，与各单位共同承揽工程总承包业务。二是探索收并购、控股或混改地方成熟的规划设计院，快速提升规划设计能力，获取地方经营资源，从规划源头上策划项目，带动各单位共同承接工程总承包业务。三是单独设立专业的工程总承包公司，通过内部提拔、外部引进等方式打造精干高效总部，定位为工程总承包业务承揽的主力军与引领者、工程总承包综合能力建设与团队建设的引领者、工程总承包管理与技术创新的先行者，向各二级单位输出管理、技术、人才等，各单位均可承接工程总承包业务。四是各单位定位为设计管理中心、概算中心、报批报建中心和计划管理中心，单独设立设计管理部/EPC管理中心，本单位副总兼任设计管理部/EPC管理中心负责人，通过内部提拔、外部引进等方式组建高素质、复合型人才团队，推进本单位EPC项目管理团队与核心能力建设，统筹调配本单位EPC管理人才，确保本单位EPC项目平稳有序推进。

优化项目组织机构。项目部定位为建造中心、创效中心、创誉中心与客户中心。在传统施工总承包项目组织机构的基础上，增设设计经理、设计管理部（内设设计工程师），推进设计出图、深化设计、设计优化与设计管理等工作；增设计划经理、计划管理部（内设计划管理工程师、报批报建工程师），推进工程总承包工作计划管理与前期报批报建等工作；设计经理与计划经理纳入项目领导班子。

加强关键人才队伍建设。加强EPC人才引进与培养，建立EPC项目经理、设计管理、计划管理、报批报建等关键岗位胜任力素质模型，作为关键岗位员工招聘、竞聘与晋升的重要依据，通过校园招聘、校企联合培养、定向培养、订单式培养等方式引进建筑设计、工程管理类专业应届毕业生，作为后备人才培养；通过社会招聘、内部竞聘上岗、各方高层推荐、猎头挖人等方式引进成熟人才，作为核心人才培养。建立设计管理、计划管理、报批报建等关键岗位职业发展通道与专项培养方案，推进关键岗位的轮岗交流与挂职锻炼，推进总承包项目经理向EPC项目经理转型、技术工程师向计划工程师转型，定期召开EPC项目经验交流会，将EPC关键人才培养指标纳入各相关部门、各单位的绩效考核中，推进关键人才队伍建设。

提升经营能力。一是对市场上运行的“EPC+”商业模式（PPP+EPC、投资人+EPC、F+EPC、EPC+O等）的特点与风险进行充分研判，创新“EPC+”商业模式，联合产业链上下游的金融、规划、设计、运营等优质资源，提前与客户进行对接，在传统EPC建造服务的基础上，以客户需求为导向，为客户提供规划、投资、运营、维护等增值服务，解决客户的“痛点”，维护重点客户关系，全面拓展EPC项目。二是做强公司设计院，提升设计院的规划设计与方案设计能力，从规划源头上策划项目，从设计前端介入项目，建立设计院与各单位的联合经营、利益分配机制，推进设计院与各单位联合拓展EPC项目。三是对公司已合作的设计机构进行分级管理，建立设计机构资源库，与优秀的设计机构建立战略合作关系，联合开展EPC研究，联合培养EPC管理人才，联合提升EPC管理能力，培育成公司级战略合作伙伴，完善联合体经营机制，各单位与其组建联合体拓展EPC项目。四是独自投标时，强化现场踏勘与招标文件评审，重点关注变更调价条款，明确项目风险与应对措施，市场部门增设EPC项目技术标、商务标负责人，设计管理部/EPC管理中心、拟定EPC项目团队参与EPC项目投标报价，市场部门组织优秀EPC管理人员编制投标文件；联合体投标时，完善利益分配与管理协调机制，市场部门、设计管理部/EPC管理中心相关人员与设计机构相关人员组成联合投标小组，共同商讨投标报价，共同编制投标文件，实现设计施工一体化。

提升设计能力。一是引进外部专业机构，对公司各层级的设计人员进行全方位集中培训与专项培训，强化合作设计机构的评估，建立战略合作设计机构库，与战略合作的设计机构联合培养设计人员，将独自承接的EPC项目交由设计院进行施工图设计，设计院可自主设计或分包部分设计任务，提升设计院施工图设计与设计管理能力，通过EPC项目实践与经验交流培养设计人员，提升设计管理、深化设计、优化设计等能力；探索成建制引进成熟的设计管理团队，参控股成熟的设计机构，快速提升施工图设计与设计管理能力。二是运用价值工程的理念，以设计为主导，推行限额设计，做好限额管理，建立限额设计指标库，在保证功能品质与控制投资概算的前提下，控制施工图设计，优化材料设备选型，优化施工工艺做法，控制设计变更，推进典型设计优化方案、案例的交流共享，推进BIM设计覆盖方案设计、施工图设计、深化设计全过程，实现方案设计、施工图设计与深化设计的协同管理，确保总成本最优。

提升计划能力。一是建立工程总承包计划管理体系，工程总承包一级计划包括报批报建、设计、采购、施工的里程碑节点计划；依据工程总承包一级计划，对报批报建与设计进行工作任务分解，明确报批报建与设计的事项清单、工作要点与流程清单，编制详细的报批报建工作计划、设计工作计划、采购工作计划、施工进度计划等二级计划。二是加强工程总承包一级计划管控，计划部门组织相关部门制定一级计划，设计部门、采购部门、工程部门组织制定并管理设计、采购、施工二级计划，计划部门加强与设计部门、采购部门、工程部门的交流沟通，强化对工程总承包一级计划执行情况的监督检查，将一级计划执行情况纳入绩效考核中，有序推进报批报建、设计、采购、施工工作，分部工程施工图设计确认后即可推进分部工程施工，实现“边设计、边采购、边施工”的目标，避免出现“等图纸、等材料、等设备、等工人”等问题，推进均衡化施工。

提升合约能力。一是制定科学合理的联合体合作协议，明确联合体参与各方的权利、责任与义务，明确联合体参与各方的工作范围与节点目标，明确联合体参与各方的利益分配机制，通过联合体合作协议约束参与各方的行为，确保联合体投标EPC项目有序推进。二是制定切实可行的合约规划，明确设计分包、专业分包、劳务分包等合约划分、界面划分方式、招标方式、定标方式、合同模式、付款方式等内容，制定各类型分包合同范本，建立各类型分包合同台账，依据工程总承包计划，制定配套的招标采购计划，高质量完成分包招采工作，将计划节点目标纳入到分包合同，明确配套的奖惩措施，确保实现节点目标；对各类型分包合同的执行情况进行监督检查，将合同执行情况纳入各类型分包评级，给予不同级别分包差异化的合作策略，确保分包优质履约。

完善EPC管理体系。一是推进工程总承包管理内外部经验的总结分享，推进典型工程总承包项目案例的交流共享，公司设计管理部/EPC管理中心组织相关部门、相关单位的核心骨干，建立涵盖组织管理、计划管理、策划管理、设计管理、采购管理、商务管理、建造管理、试运行管理、客户管理等内容的工程总承包管理体系，明确工程总承包各阶段、各环节的管控重点，指导各单位有序实施工程总承包项目，并对体系执行情况进行审核评估，推进体系执行落地。二是加强对工程总承包项目的监督检查，推进工程总承包竣工项目的后评价与客户评价工作，明确工程总承包管理的典型问题，持续推进工程总承包项目管理的改进提升。

完善内部合作机制。一是遵循“同等条件内部优先”的原则，设计院通过规划或设计前端拓展的EPC项目，原则上优先与内部单位合作投标、或交由内部单位进行施工；各单位获取EPC项目信息，原则上优先与内部设计院联合拓展EPC项目；各单位独自承接的EPC项目，原则上优先交由内部设计院进行设计；各单位承接的EPC项目，专业工程原则上优先分包给内部单位。二是完善各单位内部合作的产值、利润、奖金等分配机制，完善内部分包的结算付款机制，制定规范合理的内部合作协议范本，建立长效化的内部欠款追讨机制，适度调增内部合作的合同额、产值与利润等指标，引导各单位强化内部合作，避免内部单位无序竞争，推进公司效益最大化。

推进设计与施工融合。一是运用价值工程的理念，加强EPC项目全生命周期策划，涵盖组织机构策划、管理工作策划、限额设计策划、采购策划、商务策划、施工策划、资金策划等内容，对策划执行情况进行动态评估，推进策划执行落地，推进设计与施工融合。二是在方案设计与初步设计阶段，设计管理部/EPC管理中心、EPC项目部均应参与方案比选，对施工图纸质量进行审查，对材料设备选型、施工工艺做法进行审查，保证各专业施工的便捷性。三是在深化设计阶段，统筹专业分包单位深度参与深化设计，设计管理部/EPC管理中心、EPC项目部对深化设计成果进行审查，设计机构应参与深化设计审查，确保设计一致性且能够指导施工。四是在施工过程中，设计机构派驻现场设计代表，与EPC项目部合署办公，进行施工图纸交底，解答施工图纸问题，在保证功能品质且控制投资概算的前提下，与施工机构共同进行设计优化，推进工程项目有效推进，降低工程项目实施成本。

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