作者胡海明

中国经济转向高质量发展阶段，逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》提出，深入实施区域重大战略，加快推动京津冀协同发展，全面推动长江经济带发展，积极稳妥推进粤港澳大湾区建设，提升长三角一体化发展水平，扎实推进黄河流域生态保护和高质量发展，重点区域发展将会提速。

建筑业进入中低速发展期，竞争越来越激烈，产值利润率持续下滑，盈利越来越难，大型建筑央企新签合同额占比持续攀升，“强者愈强”的马太效应凸显。建筑业资质改革将施工总承包特级资质调整为综合资质，不分具体行业，铁路、水利、水电等细分行业将逐步市场化，大型建筑企业跨行业竞争壁垒将进一步被打破，业务多元化成为发展趋势；施工总承包资质由一级二级三级调整为甲级和乙级，且放宽准入限制，中小型建筑企业市场竞争将会更加激烈，破产重组、被大型建筑企业收购兼并将成为常态。

伴随房地产业与制造业的低迷，房地产开发企业与生产制造企业的投资项目趋于稳健，资金支付能力有限，拖欠工程款成为常态，建筑企业需垫资施工，两金压控压力倍增。中央或地方政府投资项目，包括基础设施、公共建筑等，也存在资金缺口，建筑企业带资施工也是常态，纷纷将有政府兜底保障的项目作为突破重点，但各省市政府资金支付能力差别较大，建筑企业需科学布局区域、谨慎选择项目、保障企业效益。

在市场竞争日趋严峻的环境下，建筑企业要保持规模效益持续稳定增长，在业务多元化发展的前提下，需重点把握国家区域重大战略发展机遇，把握地方政府“人城产”融合发展需求，推进区域化发展与区域深耕，将区域化发展作为经营规模增长的核心支柱。本文从区域选择、区域机构设置和区域机构运营三个方面说明如何推进区域化发展。

建筑企业应综合考虑区域发展前景与区域发展现状，选择重点区域进行布局。通过分析各区域城市竞争力、人口吸引力、区域辐射能力、政府财政能力、行业竞争格局、发展空间与政策机会等因素对区域发展前景进行综合评价，通过分析区域经营业绩、区域分支机构设置、区域资源储备、营销人才储备等因素对区域发展现状进行综合评价。

建筑企业在巩固总部属地优势的基础上，应重点考虑在三类区域进行布局：市场规模大且具有发展潜力的经济发达地区、与系统内兄弟单位具备协同效应的地区、具备较好经营业绩的地区，对政府偿债压力大且经营业绩较差的地区应逐步退出。结合各类型业务特点，明确各类型业务的核心区域、发展区域与培育区域，如房建市政业务应重点聚焦长三角城市群、粤港澳大湾区、京津冀城市群、成渝城市群、长江中游城市群五大核心城市群的核心城市，轨道交通工程业务应重点聚焦一二线城市，清洁能源业务应重点聚焦西南、西北、华北的重点项目。 

建筑企业的区域机构一般包括区域总部、区域公司、子分公司区域分公司等，区域总部一般由总部副总担任负责人，定位为区域高端营销、区域重大投资、区域统筹协同的组织机构，重点对接国家区域重大战略。区域公司与子分公司平级，定位为聚焦区域发展的生产经营单位，重点对接省市政府区域发展战略。子分公司区域分公司是子分公司推进区域发展的市场经营机构或生产经营机构，重点对接市区县政府区域发展战略。

建筑企业一般在核心区域设置区域总部或区域公司，在发展区域设立区域公司，在培育区域设置区域公司或子分公司区域分公司，总部应从企业全局角度，综合考虑区域经营业绩及区域客户资源、营销人才资源、分供资源与合作资源等资源分布情况，科学合理设置各类型区域机构，不建议完全由子分公司进行区域布局。为避免区域内无序恶性竞争，建筑企业应明确区域总部与区域公司、各子分公司间的重点经营区域范围，结合市场竞争环境的变化适时调整重点经营区域，明确区域客户对接、项目信息跟踪、项目投标、项目实施等方面的主责机构与辅责机构，明确业绩、产值、奖金的内部利益分配机制，推进区域协同，构建立体营销体系。

为避免走传统业务发展的老路，原则上区域总部需重新设立，由总部副总担任负责人，从内部提拔常务负责人，组建精英团队，制定区域总部专项运营方案，推进区域总部有序发展。区域总部新设资源不足的前提下，可由区域营销机构逐步演变成区域总部，由传统营销向高端营销转型。

区域公司的设立有以下几种方式，建筑企业应结合企业实际科学设置：①对企业现有区域公司进行整合，精简区域公司数量；②将总部属地附近的子分公司直接搬迁到重点区域，做好员工安置工作，将子分公司变成区域公司；③总部成立区域营销机构，在区域积累一定经营业绩后，整合子分公司区域分支机构，组建区域公司；④依托区域重大项目，组建区域片区项目管理部，对区域内项目进行统筹管理，强化项目部滚动经营，配齐市场开发人员后，逐步演变成区域公司；⑤将子分公司重点区域分公司划归总部直管，成为总部直管区域公司；⑥新设区域公司，整合子分公司区域分支机构，逐步做实区域公司；⑦收购或混改区域竞争力强的地方建筑企业，发展成区域公司。

子分公司区域分公司设立原则上由子分公司自主决策，但总部应明确子分公司区域分公司的设立条件与撤并条件，并对子分公司区域分公司设立与撤并进行审批，精简区域分支机构数量，避免子分公司无序设置区域分支机构，造成管理成本上升。

区域总部与区域公司新组建后，建筑企业总部可综合考虑经营业绩与管理成熟度等因素，明确区域总部与区域公司各阶段组织机构设置与定岗定编要求，保障营销人员占比，避免机关臃肿，原则上设定一到两年培育期，培育期内设置营销、工程、财务、综合等相关部门，重点考核新签合同额指标，保障机构负责人的薪酬待遇，确保区域总部与区域公司平稳渡过培育期。在项目实施资源不充足的前提下，从揽干分离（子分公司负责项目实施履约）、揽干适度结合（与子分公司共同组建项目部负责项目实施履约）向揽干全面结合（区域机构负责项目实施履约）转型。

建筑企业总部可将区域总部与区域公司作为体制机制改革创新的试验田，对成熟的区域机构适度下放组织调整、人才任用与资金支付等权限，发挥区域机构自主权；建立区域机构标准化管理体系，夯实管理基础，适时推进标准化与信息化“两化”融合；在区域机构推行职业经理人制度、中长期激励等市场化经营机制，推进三项制度改革，激发员工活力；在区域机构推进市场营销模式创新，通过各种形式的合作联营打开区域市场；探索稳妥推进区域机构与地方建筑企业混改，对决策审批、审计评估、产权交易、职工安置等重点环节加强监督，推进区域化发展。

建筑企业总部应加强对区域总部与区域公司的资源支持，总部对区域机构对接的高端项目提供高层对接与策划服务，提升高端项目中标率；总部对区域机构承接的优质项目提供内部融资服务，保障区域资金需求；总部统筹、协调、调配项目团队，支持区域机构项目履约；推进总部集采与区域集采，将区域机构作为区域集采统筹机构，保障区域物资设备供应及时性，确保区域机构快速成长壮大。

区域总部与区域公司应加强区域客户资源、合作资源、分供资源等资源的开发，建立稳定的战略合作关系，为区域市场开发、生产履约提供资源保障。区域总部与区域公司应结合区域特点创新商业模式，提升履约创效能力，加快突破区域市场，提升区域市场竞争力与品牌影响力。

推进区域化发展的核心是组织，区域机构的设立相对容易，但没有合适的区域负责人与区域管理团队，区域化发展战略会受阻，区域机构设置会臃肿，再好的区域发展措施都是空中楼阁、无法落地；推进区域化发展的引擎是机制，只有创新机制才能吸引优秀人才与合作伙伴，才能打开市场缺口，才能把区域做大做强；推进区域化发展的基础是资源，没有客户资源，没有资金支持与合作资源，市场营销工作很难快速突破，区域化推进就会缓慢。因此，建筑企业应综合考虑企业资源禀赋与风险承受能力，不照搬标杆企业做法，不贪大求全，不盲目布局，不求快但求稳，精准、科学、合理的推进区域化发展。

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